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私が女子卓球の日本代表監督になったのは2008年10月。それ以前からコーチをやっていましたが、とくに2008年は女子卓球が強くなるきっかけの年でした。それは『ナショナルトレーニングセンター（以下ナショナルトレセン）』が完成したことが要因です。ナショナルトレセンは、トップアスリートたちの国際的な競争力を向上させることを目的としたトレーニング施設で、日本のトップレベルの選手が一堂に会して練習します。
そうした中に、小学生のナショナルチームを組み込んだこと。これが日本代表監督になって最初に取り組んだ仕事でした。そして、その当時の小学４年生、５年生だった子どもたちが、いま16歳、17歳の選手たち。つまり平野美宇や伊藤美誠、早田ひな、といった世代です。

小学生が、福原愛や石川佳純といったトップ選手に交じって練習するのですから、当然モチベーションも上がりますし、より高い技術や体力強化のプログラムに接することになります。彼女たちにしてみれば、大きな刺激になったはずです。
それ以前にも、小学生の強化選手はいましたが、全国９ブロックに分かれた各地域で、１泊２日程度の練習会を行うのがせいぜいでした。ところが、ナショナルトレセンができたことで、全国から優れた小学生を選りすぐり、１週間連泊で練習できる環境が整いました。「子どものうちからそこまでする必要があるのか？」と疑問視する声もありましたが、そうした取り組みをスタートさせたことが、いま、世界レベルで活躍できる若い世代の台頭につながっているのは間違いありません。

小学生から卓球のエリート教育を行うのは、中国、韓国、北朝鮮、そして日本くらいのもので、欧米にはそうした慣習がありません。子どものうちはいろいろなスポーツをやってみて、徐々に専門分野を決めればよいというのが欧米の発想です。
しかし、こと卓球に限って言うなら、早いうちから徹底したエリート教育を行わなければ世界で渡り合える選手、いわば、中国に勝って、オリンピックでメダルをとれる選手はつくれない。それが私の自論でもあったのです。

リオデジャネイロオリンピックの団体で、日本はシンガポールを破り銅メダルを獲得しました。2012年のロンドンに続き２大会連続のメダル獲得です。そのときコートに立っていたのは、福原、石川、伊藤の３人。なかでも、とりわけスポットライトを浴びたのが、当時15歳だった伊藤でした。補欠だった平野は、同世代の大活躍をコートの外から見守ることしかできなかったわけです。

ところが、今年１月の全日本選手権シングルスで、石川の二連覇を阻んだのが平野でした。以後、アジア選手権のシングルスで日本人として21年ぶりに優勝し、世界選手権でも48年ぶりに日本にメダルをもたらすなど、平野は目覚ましい活躍を見せています。
多くの方は「リオで表彰台に立てなかったことがよほど悔しくて、それをバネにして頑張ったのだろう」と考えるでしょうが、それは正しくありません。平野がここに至る成長は、実はリオ以前から始まっていたのです。

私は近畿大学を卒業して和歌山相互銀行に入りました。もちろん卓球をやるためです。ところが29歳の時に、会社からある選択を迫られたのです。それは、卓球人生にひと区切りつけて、銀行員の道を歩んで欲しいというものでした。29歳といえば部員の中でも最年長でしたし、引退を考える頃合いでもあります。当時の私は、選手とコーチ、監督を兼任していて、今後はコーチや監督に専念にしたいと考えていました。ところが会社としては、そろそろ次の人生設計をするべきであろうというわけです。

そもそも当時の企業スポーツは、選手が若手の指導を兼任するのが一般的で、専業のコーチや監督を雇うような時代ではありませんでした。ただ私は、どうしても卓球から離れられなかった。そこで和歌山相互銀行を辞め、大阪に出て来て"ママさん卓球"の指導者になったのです。安定した銀行員の道を捨てて、ママさん卓球の指導者というアルバイト生活を送る決断に、周囲は随分反対しましたが、当時の大阪には卓球教室がけっこうあって、ママさん卓球の指導で生計を立てている人がいることを知っていたんです。とはいえ、最初の２、３か月はチラシを自分でつくって配ってまわり、なんとか生活できるようになるまでには、半年くらいはかかったでしょうか。

では企業の場合はどうか。基本的には"個人戦"だと私は思っています。もちろん"企業体"という括りで見れば１つの集団ですが、結局のところは、一人ひとりの力量の積み重ねと、そのバランスで成り立っているのが企業ではないでしょうか。
たとえば、ある営業チームの中で成績が伸び悩んでいる営業マンがいたとしても、別の営業マンが優秀な成績を挙げればチーム目標の帳尻は合わせられます。これは卓球の団体戦と同じです。結果として相手より多く勝ち星が取れれば勝負には勝てます。
ただ、ここで大事なことは「いつも人任せにしているわけにはいかない」と、当事者たちが認識することです。立場が逆転しても互いにフォローし合えるよう、監督や企業のリーダーは、まず"個の強化"に努めるべきだと思います。